Arbeitswelt

Stress im Job - Führungskräfte sind oftmals überfordert

Führungskräften wird heutzutage einiges abverlangt, viele sind überfordert und gestresst. Wie kann man gegensteuern?

Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst und der Umwelt macht es möglich, stressige Situationen im Berufsleben besser zu händeln. Dafür bedarf es allerdings hoher Selbstreflexion.
Alfred Lugstein, selbst jahrelang im Topmanagement einer österreichischen Versicherung tätig, plädiert dafür, sich achtsam mit der eigenen sozialen Kompetenz auseinanderzusetzen - und das Thema nicht nur als "schriftliches Anforderungsprofil" zu sehen. Die Thematik mit Führungskräften in Seminaren zu trainieren steht für 2019 auf dem Plan des Mentaltrainers.

Sie sprechen von unüberschaubaren Anforderungen an die Führungskräfte von heute - was gehört zu diesem "neuen" Anforderungsprofil? Alfred Lugstein: Die Führungskräfte und Manager von heute sind vielen Stresssituationen ausgesetzt. Das ist einerseits bedingt durch die hohen Anforderungen, die an Betriebe gestellt werden, im Sinne von Kostenreduzierungen und der Erfüllung diverser Kennzahlen, auch Hard Facts genannt.
Auf der anderen Seite gibt es Anforderungen im Personalbereich, zum Beispiel durch neue Generationen, die in Firmen dazustoßen und zu neuer Unternehmenskultur führen. Die Demokratisierung findet immer mehr Einzug in Unternehmen - das klingt natürlich sehr positiv, verursacht jedoch bei Managern, insbesondere bei jenen der älteren Generation, Stress. Mit solchen Veränderungen umgehen zu können, sich mit Mitarbeitern auf Augenhöhe zu unterhalten, fällt nicht jedem Vorgesetzten leicht.

Welche Folgen kann es haben, wenn Vorgesetzte überfordert sind? Je nachdem, ob man den Kreislauf von oben oder von unten betrachtet, das Ergebnis überforderter Chefs zeigt sich immer im wirtschaftlichen Erfolg. Wenn wir den Kreislauf zurückverfolgen, hängt der wirtschaftliche Erfolg in hohem Maße von einer wertschätzenden Unternehmenskultur ab. Und diese bringe ich nur zustande, wenn ich zum Beispiel gezielt Personalentwicklung betreibe. Das wiederum geht nur, wenn soziale Kompetenz vorhanden ist. Und soziale Kompetenz schaffe ich nur auf Basis emotionaler Kompetenz.

Das heißt konkret? Nur wenn ich als Chef weiß, wie ich selbst ticke, meine Stärken und Schwächen kenne, bin ich in der Lage, soziale Kompetenz auch zu leben. Wenn ich das nicht weiß, wenn ich auch nicht zu meinen Gefühlen und Emotionen stehe, handelt es sich lediglich um gekünstelte Sozialkompetenz. Leider ist die Hemmschwelle, sich mit diesem Thema zu befassen und zu sich selbst zu stehen, in den Führungsetagen noch sehr groß.

Was genau ist das Problem mit der emotionalen Kompetenz? Chefs finden sich sehr oft in Situationen wieder, in denen sie belastenden Gefühlen ausgeliefert sind. Es ist ja auch keine leichte Tätigkeit, die genannten Anforderungen zu erfüllen. Vorgesetzte müssen dabei sehr darauf achten, dass sie auch in diesen gefühlsbelastenden Situationen ihre Handlungsfähigkeit beibehalten. Viele schlittern dabei ins Burn-out, werden mit den Anforderungen nicht mehr fertig und wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen. Weil eben die emotionale Kompetenz und die Achtsamkeit sich selbst gegenüber fehlt. Der Druck wird aber immer größer. Als Betroffener findet man dann oft nicht die Zeit, sich mit den eigenen Gefühlen auseinanderzusetzen. Die Hemmschwelle ist hier auch deswegen so groß, weil Gefühlsmanagement einfach als Schwäche angesehen wird. In der Öffentlichkeit existiert dieses Bild von Managern: Sie müssen souverän sein, sachlich orientiert, sollen tunlichst keine Gefühle zeigen. Deswegen ist der Zugang zu den eigenen Gefühlen bei vielen Vorgesetzten ein sehr schwieriger.

Es braucht also vor allem eigenes Gefühlsmanagement?
Es geht um die Achtsamkeit: Warum geht es mir in dieser Situation so? Bei dieser Frage wird oft mit Verdrängung reagiert. Man hebt sich über seine Gefühle hinweg. Dementsprechend unehrlich sind dann auch die Reaktionen in der Führung von Mitarbeitern. Was viele tun, ist, zu versuchen, die eigenen belastenden Gefühle auszublenden oder zu kompensieren, indem sie Schuldige suchen, indem sie hierarchisch "nach unten" treten, um mit der negativen Situation fertigzuwerden. Das bringt auf Dauer natürlich niemandem etwas.

Was macht soziale Kompetenz in der Chef-Etage nun aus? Hier muss ich mit einem christlichen Spruch anfangen: "Liebe deinen Nächsten wie dich selbst". "Liebe deinen Nächsten" wäre die soziale Kompetenz, "wie dich selbst" behandelt die emotionale Kompetenz. Damit will ich sagen, dass soziale Kompetenz ohne eigenes Gefühlsmanagement, ohne emotionale Kompetenz, nicht stattfinden kann. Wenn eine Person sich selbst ausblendet, nur nach äußeren Faktoren agiert, kann man nicht erwarten, dass diejenige Einfühlungsvermögen für jemand anderen entwickelt, oder eben, dass ein Chef seinen Mitarbeitern hohe Empathie entgegenbringen kann. Hier fehlt einfach das Fundament.

Wie lautet die Lösung?
Wichtig ist, Situationen so anzunehmen, wie sie sind. Es geht darum zu sehen: Was passiert mit mir in dem Moment? Das Ziel ist, den Fokus auf sich selbst zu lenken. Innezuhalten, die Dinge wertfrei wahr- und anzunehmen, nicht abzulehnen und Ausreden zu suchen. Und auch, die Situation analysieren zu können. Was löst dieses Gefühl in mir aus? Was habe ich für Erwartungshaltungen an mich, die womöglich nicht erfüllt werden? Und dann konstruktiv damit umzugehen. Das alles braucht seine Zeit. Aber, die gute Nachricht ist: Es ist erlernbar.

Aufgerufen am 13.12.2018 um 10:14 auf https://karriere.sn.at/karriere-ratgeber/arbeitswelt/stress-im-job-fuehrungskraefte-sind-oftmals-ueberfordert-61876144

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