Arbeitswelt

Es wird spannend bleiben in der Recruitingwelt

Corona hat die Wirtschaftswelt aus den Angeln gehoben. Wie schlimm es einzelne Bereiche getroffen hat, lässt sich erst ausmachen. Eines ist klar: Die Mitarbeitersituation wird spannend bleiben. Ein Talk via Skype mit den Recruitern Wolfgang Rehrl, Philipp Schmölzer und Martin Mayer.

Auch die Personalbetreuung hat sich durch die Corona-Pandemie verändert.  SN/unsplash
Auch die Personalbetreuung hat sich durch die Corona-Pandemie verändert.

Das Recruiting von Personal wird spannend bleiben. In einem Skype-Gespräch mit Wolfgang Rehrl (Rehrl+Partner), Philipp Schmölzer (Partner bei Iro&Partners) und Martin Mayer (Inventa Group), zeigte sich: Herausfordernd war es für die Personalbetreuer auch in den vergangenen Wochen.

Wie ist es Ihnen in den letzten Wochen ergangen? Können Sie sich noch an die Gedanken erinnern, die Sie hatten, als Sie vom Lockdown erfuhren? Martin Mayer: Ich war in Radstadt beim Skifahren und hatte schon leichte Panikgefühle. Das Thema hat mich jedoch nicht überrascht, wir sind international gut vernetzt und ich bekam schon vor Monaten Informationen von einem asiatischen Partner. Allerdings hatte ich gehofft, dass das Thema an Europa vorbeiziehen würde. Als es dann mit voller Wucht bei uns einschlug, war ich schon besorgt. Nicht so sehr aus medizinischer Sicht, da war mir klar, dass Österreich mit seinem hoch entwickelten Medizinsystem das gut bewältigen wird, sondern was die Frage betrifft, wie wir die Folgewirkungen bewerkstelligen werden. Bis jetzt läuft es nicht so schlecht, auch wirtschaftlich. Nur hat sich die Sorge gewandelt - es ist vom nationalen zum globalen Problem geworden. Du kannst in Österreich noch so gute Arbeit machen, es hilft nichts, wenn die Abnehmermärkte darniederliegen. Doch als positiver Mensch nehme ich die positiven Entwicklungen der letzten Wochen mit, ich glaube, das geht in die richtige Richtung.

Wolfgang Rehrl: Wir waren sehr überrascht, auch wenn wir im Vorfeld die wirtschaftlichen Entwicklungen von internationalen Kunden mitbekommen haben. Wir haben uns relativ schnell auf die neuen Themen eingestellt, haben etwa für Arbeitsplatzmöglichkeiten im Homeoffice gesorgt. Natürlich macht man sich Gedanken darüber, wie es den Betrieben rundherum geht, und versucht, das alles in einen globalen Bereich einzupassen. Aber das Lokale stand im Vordergrund, das Wichtigste war, auf die eigenen Mitarbeiter zu schauen, auf das familiäre Umfeld, die Sicherheitsvorkehrung entsprechend einzuhalten und Emotionen rauszunehmen. Und nachdem wir in der Vergangenheit die eine oder andere Krise mitmachen mussten, waren wir natürlich bestrebt, zu jenen Unternehmen zu zählen, die auch diese Krise wirtschaftlich gut überstehen können, was sich ja in gewisser Art und Weise schnell bewahrheitet hat. Dann kam noch der Faktor Kurzarbeit, alles in allem war es schon ein ziemlich emotionaler Moment.

Philipp Schmölzer: Bei mir war das ähnlich. Wir haben zu Beginn intern geprüft, ob wir von zu Hause aus arbeiten können, aber auch familiär geschaut, die Gefahr gegenüber der älteren Generation abzuwehren, und uns bemüht, dass sie so weit versorgt ist. Ich persönlich habe große Sorge, dass das Konsumverhalten länger noch verhalten bleibt und ob sich die Wirtschaft so erholt, wie es positiv prognostiziert wurde. Den Tourismus lasse ich da außen vor.

Können Sie rückblickend sagen, was in diesem Krisenmanagement besonders rasch und effizient erledigt werden musste? Martin Mayer: Wir betreuen Kunden auch mit Kommunikationsdienstleistungen und haben gesehen, dass es bei Großkonzernen länger gedauert hat, bis die Krise wirklich angekommen ist. Viele sind erst um Ostern in eine Depression verfallen. Kleinere Unternehmen hingegen sind in der ersten Woche in ein Nirvana verschwunden, nach Ostern aber schon zurückgekehrt. Die große Herausforderung in den Konzernen war, die Kernängste und Grundsorgen anzusprechen, obwohl man teilweise nicht viel sagen konnte, weil man nichts wusste. Und das macht die Menschen unzufrieden, wir kriegen das ja am Bewerbermarkt mit. Wir rechnen mit mehr wechselbereiten Mitarbeitern, eben weil es mit der Kommunikation viel Unzufriedenheit gab. Da ist schon viel Porzellan zerschlagen worden.

Wolfgang Rehrl: Deutschland war ja mit dem Lockdown später dran als wir, das haben wir schon gespürt. Wir hatten bereits Bewerber ins Unternehmen eingeladen, statt auf Gespräche vor Ort haben wir uns schnell auf Videogespräche fokussiert. Was sich gleich am Beginn der Krise gezeigt hat, war die Notwendigkeit, das Thema Kommunikation mit Mitarbeitern in den Vordergrund zu schieben. Normalerweise geht man ja ins Büro und tauscht sich beim Vorbeigehen aus, nun ist alles viel genauer abzustimmen. Dann kam die Kurzarbeit mit den strikten Zeitangaben, was für Verunsicherung gesorgt hat. Es bedurfte eines regen Austauschs mit Kunden, beratenden Kollegen und nicht zuletzt mussten wir den intensiven Kontakt zu den Bewerbern pflegen, die teilweise schon in Prozessen waren. Es war eine spannende Entwicklung, die noch anhält und ständig neue Fragen aufwirft, wie: Wird die Kurzarbeit verlängert? Wird als Erstes an der Personalkostenschraube gedreht? Zum Bewerbermarkt: Ich glaube, dass sich die Mitarbeiter in Kurzarbeit nicht um neue Positionen bemühen, sondern die Entwicklungen auf sich zukommen lassen, nicht zuletzt, weil man doch noch Vertrauen ins eigene Unternehmen hat.

Philipp Schmölzer: Bewerber, die jetzt in Kurzarbeit sind, warten ab, sie sind eher verunsichert und fragen sich, ob es im neuen Unternehmen auch wirklich besser werden wird. Dass sich die Gehälter normalisieren und harmonisieren, wird erst mit Ende des Jahres der Fall sein. In der Kommunikation haben auch wir auf Digital umgestellt und ja, was man sonst zwischen Tür und Angel besprochen hat, geht nun aufwendiger über Video. Nach zehn bis 14 Tagen haben sich alle darauf eingestellt und die Situation hat sich normalisiert.

Martin Mayer: Bei der Kommunikation über die Kurzarbeit ist vieles schiefgelaufen. Was öffentlich und medial kommuniziert wurde, war zum Teil konträr zu den gesetzlichen Regelungen, etwa was die Arbeitsdauer in der Kurzarbeit betrifft. Darauf ist dann die Gewerkschaft aufgesprungen, es hieß, die Leute würden mehr arbeiten müssen, was wiederum verunsichert hat, weil niemand so recht wusste, in welchem Ausmaß das überhaupt erlaubt ist. Und weil oft der Eindruck vermittelt wird, Unternehmen würden mit Geld überschüttet: Was es bis jetzt an Unternehmerförderung gab, sind Kreditgarantien oder Kurzarbeitsgelder. Unternehmerförderungen hat es bis dato nicht gegeben. Die Leidtragenden der Krise sind die Unternehmer und nicht die Mitarbeiter. Auch wenn es für sie 20 Prozent weniger Einkommen bedeutet, die Verluste müssen die Unternehmen zurückverdienen.

Wolfgang Rehrl: Das ist auch für mich ein wichtiger Punkt. Die Betriebe übernehmen mit der Kurzarbeit eine hohe Verantwortung und zeigen damit, dass sie zu den Mitarbeitern stehen. Klar hat es Fälle gegeben, in denen man sich schnell von Mitarbeitern getrennt hat. Ich bin schon der Meinung, dass Unternehmer ein positives Feedback bekommen sollten, dass sie Kurzarbeit überhaupt ermöglicht haben. Ich bin nicht sicher, ob Arbeitnehmer das immer so sehen. Letztlich geht alles nur miteinander. Vielleicht könnte man diese Phase auch einmal dazu nutzen, in beide Richtungen dankbar zu sein.

Wie hätte man das besser machen können? Philipp Schmölzer: Die Unternehmen haben ja oft zu wenig gewusst, das sah man jetzt beim Hochfahren in den verschiedenen Bereichen. Von "oben" kamen Infos nur schleppend und kurzfristig, und der Mitarbeiter ist hier der Letzte, bei dem Infos ankommen. Doch in einem Unternehmen mit hundert Mitarbeitern ist es nun einmal nicht möglich, alle einzeln anzurufen, auch digital zu informieren ist oft schwierig. Obwohl wir ein klar fokussiertes Geschäftsmodell haben und unser Team eine überschaubare Größe hat - wir waren übrigens nicht in Kurzarbeit -, hatten wir zu tun, um digital Informationen zu finden, wie Bewerbungsgespräche stattfinden sollen: Atemschutzmaske, Plexiglas? Da waren alle auf der Bremse.

Wolfgang Rehrl: Es ist halt eine einmalige Situation, viele waren überfordert, dennoch ist der Regierung ein Kompliment auszusprechen, dass die Entscheidungen so getroffen wurden. Im Nachhinein hat sich ja gezeigt, dass man den richtigen Weg gewählt hat. Was wir mitgenommen haben, ist die Tatsache, dass die Kommunikation nach innen und außen im Vordergrund steht, analog wie digital. Unternehmer jedenfalls arbeiten jetzt sicher mehr als zuvor, sie müssen Strategien, Worst-Case-Szenarien entwickeln. Hier dürfte man von Mitarbeitern auch Verständnis erwarten. Es steht jedem frei, auf die Führungskraft oder den Eigentümer zuzugehen und um Informationen zu bitten.

Martin Mayer: Bei der Kurzarbeit merkt man halt, dass die Grundkonstruktion aus der produzierenden Industrie kommt, mit der Vorstellung, der Unternehmer macht einen Arbeitsplan und die Mitarbeiter arbeiten ab. Auf viele Dienstleistungsunternehmen ist das nicht anwendbar, das ist auch das Grundproblem in der ganzen Diskussion. Und zur Frage, warum kein Danke an die Unternehmer kommt: Das ist halt in unserer politischen DNA nicht drin, die Unternehmer sind bei uns die bösen Ausbeuter. Warum haben sie Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt? Weil wir einen Mangel an gut qualifizierten Mitarbeitern haben. Das Riesendilemma zeigt sich aktuell im Städtetourismus: Entweder der Hotelier behält die Mannschaft, auch wenn es existenzbedrohend ist, oder er kündigt sie. Doch wenn der Tourismus wieder startet, steht er ohne Personal da. Da hätte ich mir mehr Sensibilität von politischen Entscheidungsträgern erwartet.

Wolfgang Rehrl: Das zieht ja weitere Kreise, wie Sepp Schellhorn beschrieben hat: Wenn der Tourismus nicht läuft, sind auch die Handwerksbetriebe stark betroffen, das merkt man jetzt schon. Viele Unternehmer stoppen Umbauten. So gesehen haben auch der Elektriker und der Tischler das Problem, ob sie Mitarbeiter überhaupt werden behalten können.

Es hat in Betrieben jahrelang geheißen, Homeoffice sei nicht möglich oder erwünscht. Nun musste es sein und es ging plötzlich. Was, glauben Sie, werden wir aus den letzten Wochen an neu gewonnenen digitalen Prozessen mitnehmen, was nicht? Wie wird es sich auf Ihre Tätigkeit des Recruitings auswirken? Martin Mayer: Das ist das Plus an der Krise, ich glaube, wir haben in der Digitalisierung einen Riesenschritt gemacht. Homeoffice bedeutete ja bisher, dass die eigentlich Braven die sind, die viele Stunden im Büro verbringen. Das ist vorbei, und das ist gut so. Die Flexibilität für einzelne Mitarbeiter wird bleiben. Ich freue mich jedenfalls wieder auf die kurzen Abstimmungsgespräche zwischen Tür und Angel. Der Recruitingprozess hat sich jedenfalls nicht stark verändert, schon zuvor haben Vorgespräche digital stattgefunden. Kein Kunde entscheidet sich für einen Kandidaten, den er nicht einmal persönlich getroffen hat.

Philipp Schmölzer: Bei uns war auch schon vorher vieles digital. Nun hat es den Prozess beschleunigt, man kann mit Kandidaten schneller in Kontakt treten, vor oder nach der Arbeit mit ihnen reden. Die persönliche Komponente ist wichtig und wird nie ganz wegfallen. Einen Kandidaten einzustellen, ohne ihn gesehen zu haben, finde ich sogar riskant.

Wolfgang Rehrl: Es möchte ja auch der Kandidat seinen Vorgesetzten und das Unternehmen, in dem er dann täglich ein- und ausgehen wird, persönlich kennenlernen. Wenn wir darüber reden, was wir mitgenommen haben, ist mir das Stichwort "Vertrauen" wichtig. Früher hatte man das Gefühl, Mitarbeiter im Homeoffice kontrollieren zu müssen, nun ist das plötzlich kein Thema mehr. Wenn ich früher mit Personalchefs diskutiert habe, warum nicht ein Tag Homeoffice pro Woche denkbar sei, sind nun plötzlich zwei Tage möglich. Und bei 300 Mitarbeitern erspare ich mir da einiges. Zudem ist es auch eine ökologische und zeitliche Ersparnis.

Die Digitalisierung ist ja jetzt erst im Anlaufen. Wie, glauben Sie, werden sich in zehn Jahren Arbeitsprozesse verändert haben? Martin Mayer: Die Technologie ist ja schon da, die Digitalisierung kommt viel schneller. Momentan sind wir in internen Prozessen weiter als in externen. Eine klassische Kreditorenbuchhaltung kann man zu 80 bis 90 Prozent automatisieren. Wenn wir über Digitalisierung reden, meinen wir in erster Linie Webshops. Doch sehr oft liegt die größere Kraft für Unternehmen in internen Prozessen. Die Tools sind noch sehr teuer, da stellt sich auch die Frage, ob der Mittelstand es sich leisten kann. Die Digitalisierung wird über die Großindustrie 4.0 kommen.

Was ist mit den sogenannten Digital Natives? Werden die sich leichter tun mit digitalen Anwendungen? Philipp Schmölzer: Klar, die Ausbildungen sind heute anders als vor 20 Jahren. Man erwartet sich von der Generation, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommt, dass sie versiert mit digitalen Medien und Programmen umgeht. Das stimmt so nicht ganz. Auch Kandidaten über 50 sind bereit, sich das Wissen über neue Tools anzueignen und damit zu arbeiten.

Wolfgang Rehrl: Das sehe ich auch so. Natürlich haben jüngere Menschen einen unbeschwerteren Zugang zu neuen Medien. Die älteren hinterfragen jedoch gewisse Themen stärker. Doch heute schon zu sagen, wo wir in zehn Jahren stehen werden, ist für mich Kaffeesudlesen.

Welche Chancen nutzen die Unternehmen aktuell? Wolfgang Rehrl: Es gilt die Prozesse zu hinterfragen, Optimierungspotenzial herauszuarbeiten etc. Change-Management-Prozesse werden auch in Zukunft große Schlagwörter sein. Erfahrene Menschen sollen sich jedenfalls nicht scheuen, im Einstellungsgespräch auf ihre Bereitschaft, sich in digitale Themen einzuarbeiten, hinzuweisen.

Philipp Schmölzer: Die Prozessoptimierung begleitet uns seit Jahren. Das wird durch die Coronakrise stärker vorangetrieben, weil der Kostendruck stärker wird.

Wolfgang Rehrl: Das sehe ich auch so. Die Notwendigkeit, wie Prozesse optimiert werden können, um Personalkosten zu sparen, wird dramatischer werden.

Martin Mayer: Ich sehe die Digitalisierung als evolutionären Prozess, der durch den Wettbewerb angetrieben wird.

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